Führung

Exzellente Führung ist eine der Grundlagen für den Erfolg von Infineon. Sie hilft uns, unsere operativen und strategischen Ziele zu erreichen. Deshalb sind uns gute und starke Führungspersonen so wichtig. Human Resources fördert und unterstützt sie mit ausgereiften Programmen und Tools.

Es liegt in der Verantwortung der Führungspersonen, ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern die richtigen Aufgaben zu übergeben, sodass die Unternehmensziele erfüllt werden können. Dabei geht es auch darum, eine attraktive Arbeitsumgebung zu gestalten und die Beschäftigten langfristig ans Unternehmen zu binden. Das nennen wir bei Infineon „exzellente Führung“.

Als Mitglied im Leitungskreis habe ich die Möglichkeit, zum Erfolg von Infineon in Amerika beizutragen, indem wir unsere Mission, unsere Vision und unsere Ziele für das nächste Geschäftsjahr definieren. Dabei kommt es darauf an, unsere Strategie klar und effektiv an alle unsere Stakeholder zu kommunizieren. Diese Aufgabe mit anzutreiben, ist sowohl herausfordernd als auch spannend.

Sian Cummings Head of Communications Infineon Americas

Die Aufgaben von Führungspersonen

Die bei Infineon gelebte Führungskultur macht die Führungspersonen zu den besten Förderern ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Führungspersonen haben eine große Verantwortung: Sie führen ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zum Erfolg und unterstützen sie in ihrer beruflichen Entwicklung. Die Personalabteilung berät sie dabei und stellt ihnen die Instrumente zur Verfügung, mit denen sie dieser Verantwortung optimal gerecht werden können.


Die Führungspersonen sollten ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern die folgenden drei Aspekte klar und deutlich vermitteln:

  1. Sinn: Warum erfülle ich meine Aufgaben?
  2. Ergebnisse: Was müssen wir als Einzelpersonen und im Team erreichen? Erfüllen wir unsere Ziele?
  3. Verantwortung: Wie erfüllen wir unsere Aufgaben, und auf welche Weise schaffen wir Werte wie Vertrauen und Offenheit? 

Zum Aspekt „Verantwortung“ gehört die eindeutige Klärung von Rollen, Aufgaben und Ressourcen, aber auch das Verhalten am Arbeitsplatz. Wir haben bei Infineon eine Unternehmenskultur, die von gegenseitigem Vertrauen und von Offenheit geprägt ist. Eine gute Führungsperson geht respektvoll und ehrlich mit allen Kolleginnen und Kollegen um und ermöglicht es den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, ihr Potenzial zu entfalten.


Feedback – der konstruktive Austausch zwischen Führungsperson und Mitarbeiter/in – steht dabei besonders im Vordergrund. Um regelmäßiges, offenes Feedback und eine aufrichtige Kommunikation untereinander zu gewährleisten, gibt es bei Infineon mehrere Tools und Methoden, die nachfolgend vorgestellt werden.

Das STEPS-Mitarbeitergespräch

Jedes Jahr im Herbst finden die STEPS-Gespräche zwischen der Führungsperson und der Mitarbeiterin beziehungsweise dem Mitarbeiter statt. STEPS steht für „Steps To Employee’s Personal Success“. Im offenen Dialog wird dabei ein Feedbackbogen gemeinsam besprochen und online ausgefüllt.


Der wichtigste Aspekt dabei ist, dass jeder ein ehrliches Feedback bekommt. Außerdem geht es um die Frage, welche Weiterentwicklungsmöglichkeiten für die Mitarbeiterin beziehungsweise den Mitarbeiter in den nächsten Monaten und Jahren bestehen. Für Infineon bedeutet STEPS außerdem, dass Leistung, Verhalten und Entwicklung global einheitlich formuliert werden – orientiert an unserem High Performance Behavior Model.

Um die Führungspersonen bei der Formulierung und der Beurteilung der Verhaltensziele zu unterstützen, bietet Infineon in Europa eine Praxiswerkstatt zum „Was“ und „Wie“ an. Hier lernen die Teilnehmerinnen und Teilnehmer anhand von Jobbeschreibungen, wie konkrete Tätigkeitsziele („Was“) und vor allem Verhaltensziele („Wie“) sinnvoll beschrieben, beobachtet und bewertet werden können. In diesem Jahr fand die Praxiswerkstatt erstmals in Asien statt.

Gutes Feedback ist das Fundament für eine erfolgreiche Zusammenarbeit. Während die ‚Was‘-Ziele meist eindeutig sind, ist es bei den ‚Wie‘-Zielen viel schwieriger, sie so zu formulieren, dass sie beobachtet und gemessen werden können. Daher bietet HR hier Unterstützung an.

Helmut Hönsch Senior Manager HR People Development

Development und Succession Conferences

Die Weiterentwicklung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wird – verteilt über das gesamte Jahr – im Rahmen des Infineon People Development Cycle aktiv begleitet. Den STEPS-Gesprächen folgen wichtige globale Konferenzen, auf denen im Führungsteam gemeinsam Weiterentwicklungsmaßnahmen und neue Karriereschritte besprochen werden.


Im Frühjahr finden die Development Conferences statt. Hier geht es hauptsächlich um Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit Potenzial, das heißt um diejenigen, denen auf Basis des STEPS-Gesprächs zeitnah ein Wechsel in eine weiterführende Aufgabe empfohlen wird. Für diese Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bieten sich nicht nur innerhalb des eigenen Bereichs oder Standorts neue Möglichkeiten, sondern über das gesamte Unternehmen hinweg. Auch passende Positionen für die aus dem Ausland wiederkehrenden Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden in diesen Runden evaluiert.


Anschließend werden bei der Nachfolgeplanung, Succession Plannings genannt, alle Schlüsselfunktionen im Unternehmen beleuchtet. Das sind einerseits alle Positionen auf Leitungskreisebene und andererseits weitere, individuell definierte Schlüsselfunktionen, wie zum Beispiel die eines Standortpersonalleiters oder hochrangigen Experten. Auf den Succession Conferences wird diskutiert, ob ein Personalwechsel auf einer Position ansteht und mit welchen Nachfolgern die Positionen dann besetzt werden könnten. Succession Management ist also ein umfassender Ansatz, um Talente für wichtige Rollen in der Organisation systematisch zu ermitteln und in diese Richtung weiterzuentwickeln. Dieser Ansatz sichert Infineon Kontinuität und eine effektiv funktionierende Organisation.

Das Führungsgespräch

Im Gegensatz zum STEPS-Gespräch erhalten die Führungspersonen im Führungsgespräch (FÜG) eine Rückmeldung von ihrem Team. Die Beschäftigten teilen ihren Führungspersonen alle zwei Jahre in moderierten Gesprächen mit, wie sie sie in ihrem täglichen Führungsverhalten wahrnehmen. Durch das vertrauensvolle Feedback ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bekommen Führungspersonen wichtige Anhaltspunkte, um sich gezielt persönlich weiterzuentwickeln und die Zusammenarbeit mit dem Team zu fördern und zu verbessern.

Das Infineon Leadership Excellence Program (ILEP)

Um als Führungsperson erfolgreich durch das sich rasant wandelnde Geschäftsumfeld navigieren zu können, sind entsprechende Führungsqualitäten erforderlich. Infineon hat es sich daher auf die Fahne geschrieben, Führungspersonen mit innovativen Fähigkeiten zu schulen, sodass sie die Belegschaft von heute und morgen optimal motivieren und führen können.


Deshalb bietet das Infineon Leadership Excellence Program (ILEP) ein ambitioniertes Konzept, das – je nach Entwicklungsstufe – die individuell passenden Maßnahmen für die Entwicklung von Führungspersonen weltweit bereitstellt.


Zunächst sind Führungspersonen für ein Team verantwortlich („Leading Teams“). Im nächsten Entwicklungsschritt führen sie Teams mit mehreren Führungspersonen („Leading Leaders“). Und schließlich tragen sie die Verantwortung für ganze Organisationseinheiten („Leading Organizations“). Je nach der Ebene, auf der sie sich gerade befinden, müssen sie im Laufe ihrer Karriere unterschiedliche Herausforderungen meistern. Diese Entwicklung erfordert eine entsprechende Vorbereitung und eine kontinuierliche Begleitung. Dies wird durch das ILEP bereitgestellt.


Die einzelnen Entwicklungsprogramme bestehen aus mehreren Modulen, die nachhaltiges Lernen ermöglichen. Wichtige Elemente sind Action-Learning-Ansätze, regelmäßige Anwendungsphasen in der Praxis, eine stetige Selbstreflexion und die Begleitung durch einen Coach.

„ILEP 3 – Leading Leaders“ wurde geschaffen, um den Übergang von der Teamführung zur Führungspersonenführung zu begleiten. Die Einführung des Programms erfolgte im September 2017 in der Region Amerika. Es bietet den Managerinnen und Managern dynamische Lernerfahrungen, die ihnen beim Bewältigen der Anforderungen eines sich verändernden Marktes helfen, indem sie Strategien schaffen, die sie in greifbare Ergebnisse umsetzen. Gleichzeitig müssen die Managerinnen und Manager lernen, eine starke Führung in einer Matrixorganisation zu meistern und diese durch organisatorische Veränderungen zu navigieren. ILEP 3 baut ihre Kenntnisse und Fähigkeiten in diesen Bereichen aus und kann bei den Führungspersonen verstecktes Potenzial freilegen, das den Weg für zukünftige Erfolge bereitet.

LOFTT und LEAD in Asien

Die Teilnehmerinnen und Teilnehmer des weltweit ersten LEAD-Trainings waren begeistert. Dem Pilotlehrgang in Singapur sollen regelmäßige Trainings über die gesamte Region hinweg folgen.

Zusätzlich zum ILEP-Training bietet Infineon in Asien zwei weitere intern entwickelte Trainings an: LOFTT und LEAD.

Während an den ILEP-Trainings nur Führungspersonen mit Personalverantwortung teilnehmen dürfen, wurde LOFTT speziell für Schichtleiterinnen und Schichtleiter konzipiert. Es steht für Leading Others For Today and Tomorrow und läuft schon seit zwei Jahren. Dem Erfolg dieses Konzepts ist es geschuldet, dass das Programm nun auch in Mexiko ausgerollt wird.

LEAD steht für Leadership Exploration And Development. Dieses vollkommen neue Programm richtet sich an Managerinnen und Manager mit funktionaler Verantwortung. Während dabei früher externe Trainerinnen und Trainer zum Einsatz kamen, deckt Infineon in Asien mit dem neuen Konzept nun intern den gesamten Schulungsbedarf zum Thema Führung lückenlos und konsistent ab.

Das erste Training startete im August 2017 in Singapur. Am Anfang des Programms steht eine Online-Selbsteinschätzung, gefolgt von zwei jeweils zweitägigen Modulen. Die vier Kernelemente des LEAD-Programms sind: sich selbst führen, Teams führen, mit dem Team kommunizieren sowie managen und entwickeln. Dabei erwerben die Teilnehmerinnen und Teilnehmer nicht nur theoretische Kenntnisse, sondern sie vertiefen das neue Wissen auch mit Rollenspielen, Lernpartnern und Gruppenaktivitäten, deren Szenarien die persönlichen Erfahrungen widerspiegeln.

ILEP, LOFTT und LEAD – alle drei Trainings verfolgen das gleiche Ziel: den Teilnehmerinnen und Teilnehmern die nötigen Fähigkeiten zu vermitteln, damit es ihnen gelingt, Teams effizient und effektiv zu High Performance zu führen. Und das ganz spezifisch für Infineon.

Organisationsentwicklung

Um mit dem dynamischen Wandel der Märkte mithalten sowie schnell und agil handeln zu können, braucht Infineon eine an der Unternehmensstrategie ausgerichtete und transparente Organisation mit klaren Rollen und Verantwortlichkeiten.


Verändern sich die inneren oder äußeren Gegebenheiten, zum Beispiel durch eine Akquisition oder durch das organische Wachstum einer Geschäftseinheit, muss die Organisation entsprechend angepasst werden. Dabei kann die Optimierung einzelner Geschäftsbereiche nur im Kontext der Gesamtorganisation sinnvoll stattfinden. Wie geht man dieses sensible und komplexe Thema am besten an?


Infineon verfügt über global einheitliche, aber auf unterschiedliche Komplexitäten anpassbare Methoden zur Organisationsentwicklung. Diese ermöglichen es, den notwendigen Veränderungsbedarf rasch zu identifizieren, ganzheitliche Lösungen zu erarbeiten und diese in der Organisation nachhaltig zu verankern.

Bedarf an Organisationsentwicklung zu erkennen und anzugehen ist eine klassische Führungsaufgabe. Gleichwohl bedarf es einer Unterstützung der Führungspersonen durch Methoden. Die Verwendung von einheitlichen Methoden schafft neben einer gemeinsamen Sprache auch die Vergleichbarkeit von organisatorischen Herausforderungen und Lösungsansätzen aus einzelnen Bereichen. Einerseits bereitet dies die Grundlage für organisationales Lernen und folglich den systematischen Ausbau von Organisationskompetenzen über alle Führungsebenen hinweg. Andererseits werden ganzheitliche Organisationslösungen ermöglicht, die den Kontext und die Konsequenzen mitbedenken und nicht abzielen auf die reine ‚Symptombekämpfung‘, beispielweise lediglich auf das ‚Verschieben von Boxen‘.

Martin Stöckl Head of HR Organization, Culture and Change

Der Personalbereich unterstützt hierbei die Organisation, um deren Effektivität und Effizienz zu optimieren. Zwei Methoden kommen bei der Organisationsentwicklung konsequent zur Anwendung: das Five Star Model und der Seven Step Process.

  • Das Five Star Model von Jay Galbraith systematisiert die Inhalte. Es stellt sicher, dass alle fünf Aspekte und deren Wechselwirkungen im Zuge einer Organisationsentwicklung Berücksichtigung finden: Personal, Strukturen, Prozesse, Kultur und Mess-/Anreizsysteme. Die Veränderungen werden dabei maßgeblich an der Strategie ausgerichtet.
  • Der von Infineon entwickelte Seven Step Process systematisiert den Ablauf der Organisationsentwicklung. Er gibt ein festes Schrittmuster vor, an dem die Organisation sich orientieren kann. Beginnend mit der Definition der Ziele, abgeleitet von der Organisationsstrategie und den verschiedenen Designprinzipien, wird aus der momentanen Situation ein Zukunftsszenario erarbeitet, das detaillierte Maßnahmen vorgibt, die dann umgesetzt und letztendlich auch bewertet werden.

Organisationsentwicklung ist bei uns absolut notwendig. Zum einen erwarten wir ein sehr starkes Wachstum, besonders im Feld Elektromobilität, und entsprechend wächst unser Team. Zum anderen stellen uns Kunden in neuen Märkten wie Kalifornien und China vor ganz neue Herausforderungen. Die Unterstützung durch den Personalbereich ist für die systematische Weiterentwicklung der Organisation extrem hilfreich. Der methodische Ansatz macht sehr viel Sinn, weil er verhindert, einseitig nur Strukturen oder Prozesse zu verändern, sondern eine holistische Herangehensweise unterstützt. Und er erlaubt es, Lösungsmöglichkeiten objektiv miteinander zu vergleichen. Der wertvollste Aspekt dieses Ansatzes war jedoch in unserem Fall, dass wir von Anfang an unser komplettes Management-Team systematisch einbinden konnten.

Stephan Zizala Vice President and General Manager Automotive High Power