Live @ Infineon

Die zentrale Rolle von HR bei der Integration der neuen Kolleg*innen weltweit

Mit der Akquisition von Cypress haben wir die Stärken von Cypress und Infineon zu einem der 10 größten Halbleiterhersteller der Welt vereint. Dies ist ein weiterer wichtiger Schritt bei der Umsetzung unserer langfristigen Strategie „Linking the real and the digital world“.

Die Integration von Cypress hat weiterhin hohe Priorität für unser Unternehmen

Auch wenn wir bei der Integration von Cypress in vielen Bereichen bereits erfolgreich waren, werden wir unsere Integrationsaktivitäten im gesamten Unternehmen fortsetzen. Im letzten Geschäftsjahr konnten wir über 6.000 neue Kolleg*innen in unsere Organisation, Prozesse, Richtlinien, Systeme und Vergütungslogik einbinden und gleichzeitig die nötigen Onboarding- und Schulungsmaßnahmen auf individueller und Teamebene starten. Dies ist ein wichtiger Schritt, um die neuen Mitarbeitenden und Führungskräfte erfolgreich zu integrieren.

Die Integration eines großen Unternehmens wie Cypress bringt viele Veränderungen, Herausforderungen, aber auch Chancen mit sich – sowohl für Infineon als Unternehmen als auch für die einzelnen Mitarbeitenden.

HR leistet bei der Integration einen wesentlichen Beitrag in strategischer, finanzieller und kultureller Hinsicht. Entsprechend unserer Change-Strategie begleiten wir Mitarbeiter*innen weltweit durch den Integrationsprozess, zum Beispiel durch ein Buddy-System oder die neu entwickelte Onboarding-Journey. Bereits früh haben wir vollkommen transparent kommuniziert, was Angestellte bei Infineon erwarten können.

Onboarding unter speziellen Bedingungen

Trotz herausfordernder Bedingungen aufgrund der COVID-19-Pandemie haben wir neue Wege gefunden, um unsere neuen Kolleg*innen willkommen zu heißen und in die Arbeitsprozesse bei Infineon zu integrieren. Mithilfe virtueller Tools konnten wir virtuelle „Willkommen“- Meetings abhalten, den Informationsfluss kontinuierlich aufrechterhalten und gleichzeitig die persönliche Interaktion so gut es ging kompensieren.

Die Integrationsaktivitäten wurden vom zentralen Projektteam an die Geschäftsbereiche übertragen. Dank der großartigen Teamarbeit sind wir weit gekommen. Die erzielten Erfolge werden als Basis für unsere kontinuierlichen Integrationsinitiativen dienen und uns helfen, die verbleibenden Aufgaben zu erfüllen.

New Work – die Zukunft der Arbeit

Die Bedeutung neuer Arbeitsweisen nimmt durch Megatrends wie die Digitalisierung, die künstliche Intelligenz und die Zusammenarbeit zwischen Mensch und Maschine verstärkt zu. In jüngster Zeit gewann diese Entwicklung bedingt durch die Coronapandemie an Dynamik. Wie in einer Zeitmaschine wurden wir in die Zukunft der Arbeit versetzt. Veränderungen der Arbeitswelt, die eigentlich für die kommenden Jahrzehnte vorausgesagt waren, fanden plötzlich in nur wenigen Wochen statt. Bei Infineon hatten wir bereits viele digitale Tools und Prozesse implementiert, die uns halfen, unser Geschäft während der Pandemie erfolgreich am Laufen zu halten. Zudem haben wir während der Krise unsere Angebote und Tools konstant verbessert, um unsere Mitarbeitenden und Führungskräfte im Homeoffice zu unterstützen.

Eine exzellente Grundlage, die sich ausbauen lässt

Der Großteil unserer Büroangestellten kann bereits von daheim aus arbeiten. Dank LinkedIn-Learning und weiteren Schulungsangeboten ermöglichen wir es unseren Mitarbeiter*innen, sich künftige Kompetenzen für die neue Arbeitswelt anzueignen.

Um auch in Zukunft unsere Wettbewerbsfähigkeit und Innovationsstärke sicherzustellen, haben wir die Initiative „New Work @ Infineon“ ins Leben gerufen. Dabei geht es um weit mehr als nur die Frage, wie viele Tage unsere Angestellten nach der Pandemie von daheim aus arbeiten können. Auch Meetings, persönliche Follow-ups und Workshops können künftig virtuell stattfinden. Fakt ist: Ein höherer Digitalisierungsgrad bringt mehr Veränderungen. Zum Beispiel hat eine höhere Automatisierung Auswirkungen darauf, welche Aktivitäten künftig von Menschen und welche von Maschinen durchgeführt werden. Dies wiederum wird die Zusammenarbeit beeinflussen.

Diese Veränderungen in den Aufgaben, Jobs, Prozessen und in der Zusammenarbeit werden sowohl von Mitarbeiter*innen als auch von Führungskräften neue Fähigkeiten und Kompetenzen erfordern.

Technologien können keine Menschen ersetzen:
Vielmehr helfen sie uns dabei, uns darauf zu fokussieren, was wir besser machen können als Maschinen. Diese Veränderungen werden auch Auswirkungen auf unsere Unternehmenskultur, unsere Community und unser Wohlbefinden bei Infineon haben.

New Work Motivation, New Work Core Beliefs, New Work Maßnahmen

Um sicherzustellen, dass wir richtig handeln, haben wir drei Grundpfeiler definiert: New Work Motivation, New Work Core Beliefs und New Work Maßnahmen.

New Work Motivation konzentriert sich auf das „Warum“. New Work hilft uns, unsere Unternehmensziele zu erreichen und gleichzeitig die Interessen aller Beteiligten einschließlich unserer Angestellten im Auge zu behalten.

Mit New Work Core Beliefs schaffen wir den nötigen Rahmen für die Art und Weise, wie wir künftig arbeiten. Sie geben Aufschluss darüber, was sich aus unserer Perspektive in der Arbeitswelt verändern wird, sowie über die Elemente der aktuellen Unternehmenskultur, die wir gerne beibehalten möchten.

Implementierung in drei Phasen

Die Abstimmung und Implementierung von New Work Maßnahmen erfolgte in drei Phasen.
› Die „Must-have“-Maßnahmen dienen dazu, unsere Unternehmensziele unmittelbar nach der Pandemie zu erreichen, und umfassen eine Remote-Work-Richtlinie, die nach der Krise in Kraft tritt.
› Mit den „Try & learn“-Maßnahmen (Ausprobieren und Lernen) versuchen wir, neue Elemente auszuprobieren, um die passenden für Infineon zu finden, da es aktuell keine Klarheit über den richtigen Ansatz oder die Auswirkungen gibt.
› Der dritte Teil sind „Trends“ und somit künftige Maßnahmen, die etwa auch Faktoren umfassen, die uns bisher noch nicht bekannt sind. Um diese Fragen werden wir uns kümmern, sobald sie sich stellen.

Zusammenfassend können wir sagen, dass wir das Konzept New Work in unserer Arbeitsumgebung bereits leben. Charakteristisch für die Unternehmenskultur von Infineon ist eine starke Mitarbeiter*innenorientierung: Bei allem, was wir tun, stehen unsere Angestellten im Mittelpunkt. Vertrauen, persönliche Beziehungen und starke Netzwerke sind die Grundlage unserer Zusammenarbeit – und werden es auch in der neuen Arbeitswelt bleiben.

Die Digitalisierung wird die Zukunft der Arbeitswelt signifikant prägen.
Wir möchten diese Transformation sinnvoll mitgestalten, damit sie unseren Mitarbeiter*innen und Infineon zugutekommt. Im vergangenen Jahr hat das New-Work-Projektteam bereits exzellente Vorarbeit geleistet. Wir werden weiterhin neugierig bleiben und die Augen offen halten, um Bereiche zu identifizieren, in denen wir uns anpassen müssen oder uns weiter verbessern können. Ich freue mich sehr darauf, die dritte Phase des Projekts zu starten: Hier werden wir einen genaueren Blick auf die Trends werfen und gemeinsam eine Vision für die Zukunft der Arbeit bei Infineon entwickeln.

Constanze Hufenbecher Chief Digital Transformation Officer

COVID-19 – kontinuierliche Maßnahmen, die uns durch die Pandemie helfen

Auch das vergangene Geschäftsjahr war von der COVID-19-Pandemie geprägt.

Natürlich haben wir die von uns implementierten COVID-19-Maßnahmen kontinuierlich auf den Prüfstand gestellt, um das Wohlbefinden unserer Angestellten und die Kontinuität unseres Geschäfts – für uns zwei absolute Topprioritäten – zu gewährleisten.

Die COVID-19-Taskforce, die wir bereits zu Beginn der Pandemie ins Leben gerufen haben, war auch in den letzten Monaten aktiv. Für uns war es von höchster Bedeutung, die geltenden lokalen Vorschriften an allen globalen Standorten einzuhalten sowie angemessene Sicherheits- und Hygienekonzepte zu implementieren.

Infineon traf zahlreiche Maßnahmen, um die Angestellten und das Unternehmen optimal zu unterstützen und zu schützen, wie zum Beispiel die Schaffung unterschiedlicher erfolgreicher Test- und Impfkonzepte an unseren Standorten.

Darüber hinaus haben Infineon und seine regionalen Tochtergesellschaften seit Ausbruch der Pandemie 22 Initiativen gestartet oder sich daran beteiligt. um die Folgen der COVID-19-Krise abzufedern und Menschen in Ländern wie Malaysia, Indien, Singapur, Österreich, Ungarn, China, Deutschland und den USA vor Ort zu unterstützen.

Homeoffice-Trend hält an

Schon vor der COVID-19-Pandemie waren bei Infineon viele Bereiche des Arbeitsalltags außerhalb der Produktion von Homeoffice, mobilem Arbeiten und der virtuellen Zusammenarbeit geprägt. Spezielle virtuelle Lernangebote haben unseren Führungskräften geholfen, ungewisse Zeiten zu meistern, sich selbst zu organisieren und ihre Mitarbeiter*innen und Teams im Homeoffice zu coachen.
Wir haben unsere Angebote laufend erweitert und verbessert, um Angestellte mit und ohne Führungsfunktion in dieser Situation zu unterstützen. Besonders weil diese außergewöhnliche Situation so viele Monate anhält, liegt die Herausforderung jetzt darin, eine optimistische Einstellung zu bewahren und die Pandemiemüdigkeit zu bekämpfen.
Wie weiter oben erwähnt, evaluieren wir mit unserer Initiative New Work die praktischen Erkenntnisse der letzten Monate, um zu sehen, was wir daraus für die Zukunft lernen können.

Weiterhin hat uns in diesem Jahr die COVID-19-Pandemie intensiv beschäftigt. Die Krisenteams an den Standorten und die IT haben ihr Bestes gegeben, um die Kolleg*innen vor Infektionen zu schützen und ein Arbeiten von zu Hause problemlos zu ermöglichen. Damit das Thema Weiterbildung unserer Mitarbeiter*innen nicht unter mangelnder Möglichkeit zum Präsenztraining leidet, haben sich besonders unsere Trainingsanbieter und Akademien hervorgetan. Existierende Präsenztrainings wurden in virtuelle Formate überführt und zahlreich zur Verfügung gestellt. Dank einer geschlossenen Vereinbarung können zudem nun auch unsere Produktionsmitarbeiter*innen von der Nutzung von LinkedIn-Learning profitieren. Gerade in Zeiten der fortschreitenden Digitalisierung und Automatisierung in den Werken ist es dringend erforderlich, unsere Mitarbeiter*innen kontinuierlich weiterzubilden. Zusätzlich haben Arbeitgeber und Gesamtbetriebsrat die Weichen für neue Arbeitsformen nach der Pandemie gestellt. Wir haben hier bewusst auf schnelle und radikale Lösungen verzichtet und setzen auf einen agilen Ansatz, um uns mit der Zeit an die unterschiedlichsten Erfahrungen und Wünsche unserer Mitarbeiter*innen und Führungskräfte anpassen zu können

Ronald Künemund Vorsitzender des Gesamtbetriebsrats

Den Recruiting Cycle bestmöglich meistern

Die Zahl der offenen Stellen bei Infineon verdreifachte sich im Laufe dieses Geschäftsjahres weltweit von 800 auf mehr als 2.400. Unsere Aufgabe war es, diesen außergewöhnlichen Anstieg der Talentnachfrage zu bewältigen. Gleichzeitig erforderte die ständig steigende Zahl schwer zu besetzender Funktionen einen neuen spezifischen Ansatz und eine noch engere Zusammenarbeit zwischen HR und den Business-Teams.

Der „Recruiting-Push“ als wichtiger Enabler für profitables Wachstum und den Aufbau von Systemkompetenz

Unsere Division Power & Sensor Systems (PSS) nahm hier eine Vorreiterrolle ein. Bereits im April 2020 – als die COVID-19-Pandemie um sich zu greifen begann – kündigte sie einen intensiven Stellenaufbau mit rund 400 neuen Positionen (und allen möglichen Profilen) einschließlich schwer zu besetzender Funktionen rund um den Globus an. Eins war uns klar: Mit den bisher erfolgreichen Recruiting-Aktivitäten würden wir nicht in der Lage sein, diese Stellen zu besetzen. Also richteten wir ein globales interdisziplinäres Team ein, das für den allerersten „Recruiting-Push“ von Infineon die Verantwortung übernahm war. Wir brauchten eine Alternative zum traditionellen Job-by-Job-Ansatz beim Recruiting. Dieser integrierte Recruiting-Push konzentrierte sich stattdessen auf Job-Cluster und half so, Positionen schneller zu besetzen.

Für die PSS-Division konnten wir mehr als 500 Positionen innerhalb von zwölf Monaten besetzen. Dazu gehörte es, Topkandidat*innen zu überzeugen, während einer globalen Pandemie das Unternehmen zu wechseln, sowie mehr als 1 Million Impressions in den sozialen Medien zu generieren – alles mit einem begrenzten Budget für externes Marketing.

Das „Recruiting-Push“ Konzept ist jetzt schon zur „neuen Normalität“ für große Recruiting-Kampagnen geworden

Mit dem weltweit starken Anstieg an offenen Positionen in unserem Unternehmen trat dieses Recruiting-Push Konzept in Kraft und setzt seitdem neue Maßstäbe. Es berücksichtigt drei wichtige Faktoren: