Führung

Exzellente Führung ist eine der Grundlagen für den Erfolg von Infineon. Sie hilft uns, unsere operativen und strategischen Ziele zu erreichen, weshalb gute Führungspersonen so wichtig für uns sind. Human Resources fördert und unterstützt sie mit ausgereiften Programmen und Tools.
Es liegt in der Verantwortung der Führungspersonen, ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern die richtigen Aufgaben zu übergeben, sodass die Unternehmensziele erfüllt werden können. Dabei geht es auch darum, eine attraktive Arbeitsumgebung zu gestalten und die Beschäftigten langfristig ans Unternehmen zu binden. Wir bei Infineon nennen das „exzellente Führung“.

Infineon hat in den letzten Jahren gute Fortschritte erzielt – bei der finanziellen Performance, auf dem Weg vom Produkt zum System und auch in der Art und Weise, wie wir die Dinge angehen. Dieser Erfolg stellt uns auch vor neue Herausforderungen. Wie bewältigen wir das Wachstum und die immer größer werdenden Organisationen? Wie integrieren wir die vielen neuen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter? Wie können wir weiterhin erfolgreich sein bei steigender Komplexität neuer Applikationen? Bei allem, was wir in den letzten Jahren gemacht haben, wird deutlich, dass exzellente Führungskompetenzen ein Schlüssel zum Erfolg sind und die Anforderungen weiter steigen werden. Wir sind auf einem guten Weg und wollen nun einen großen Schritt nach vorne machen.

Reinhard Ploss Chief Executive Officer

Neue Führungsherausforderungen

Ein wesentliches Ziel ist es, die Führungskompetenzen bei Infineon stetig zu verbessern und diese den sich verändernden Marktbedingungen anzupassen. Kunden erwarten schnellere Reaktionen als noch vor wenigen Jahren und zwingen Unternehmen dazu, zügiger und agiler auf Anfragen zu reagieren. Infineon muss daher auf globaler Ebene Bewertungs- und Entscheidungsprozesse beschleunigen – auch wenn das bedeutet, dass nicht immer alle Risiken und Details Berücksichtigung finden können. Dabei sind die richtigen Entscheidungen so wichtig wie noch nie, um die ambitionierten Wachstumsziele zu erfüllen und Infineon an profitablen Wachstumsfeldern zu orientieren.

Eine Maßnahme, um agiler handeln zu können, war im letzten Geschäftsjahr die Einführung funktionaler Organisationen. Dies bedeutet, dass wir die Organisationsmatrix gestärkt und die Schnittstellen zwischen legaler und funktionaler Führungskraft noch weiter konkretisiert haben.

Eine weitere Herausforderung ist der Generationenwechsel. Die „New Generation“ kann nicht nur ganz anders mit Technik umgehen, sondern verfügt auch über wertvolle neue Blickwinkel und Kenntnisse, die es mit einzubeziehen gilt. Das Wissen der jüngeren Generation ist für ein Technologieunternehmen wie Infineon sehr wertvoll, und die gegenseitige Wertschätzung sowie das Erkennen und Weiterentwickeln neuer Talente und Fähigkeiten spielen hier eine große Rolle. Führungspersonen müssen vermehrt als „Career Coach“ agieren. Sie müssen teilweise neue Coaching-Qualitäten lernen und sich intensiv mit ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern auseinandersetzen, um sie richtig führen und fördern zu können.

Führungsentwicklung

Mit dem bereits etablierten Infineon-Leadership-Excellence-Program (ILEP) arbeitet Infineon konsequent und auch konsistent an der Weiterentwicklung von Führungspersonen aller Ebenen. ILEP fördert umfassende Kompetenzen von Management-Basics bis hin zum Führen von Führungspersonen.

Darüber hinaus wird zurzeit eine Reihe neuer Programme aufgebaut.

  • ILEP wird um eine weitere Stufe ergänzt: Im ILEP Excellence Program wird das Topmanagement beim Führen von Organisationseinheiten unterstützt. Im letzten Geschäftsjahr fand das erste Pilottraining statt, und das Programm wird in diesem Geschäftsjahr weiter ausgerollt.
  • Das ILEP-Programm wird außerdem speziell für Führungspersonen in der Fertigung angeboten, denn auf der ersten Produktionsebene bestehen ganz andere Führungsherausforderungen als im Büroalltag. Das Programm beinhaltet einen Erfahrungsaustausch zwischen den Produktionsstandorten und bereitet die Führungspersonen speziell auf aktuelle Themen wie Industrie 4.0, Automatisierung und Digitalisierung vor. Es gab bereits vorher an einzelnen Standorten lokale Programme. Neu beim Pilottraining, das im letzten Geschäftsjahr zunächst für den österreichischen Fertigungsstandort Villach gestartet wurde, ist aber das konzernübergreifende Konzept mit einem gemeinsamen Führungsverständnis. 
  • Gesund Führen: Der HR-Bereich bietet seit 2018 neue Kurse an, die den Gesundheitsaspekt beim Führen auf allen Ebenen mitberücksichtigen. Zu den Topthemen gehört dabei zum Beispiel, sich selbst und andere wahrzunehmen, Authentizität zu zeigen, zu erkennen und zu schätzen, Empathie zu fördern sowie Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern im Umgang mit Stress unterstützend zur Seite zu stehen.

Vorbereitung auf die digitale Arbeitswelt

Die schrittweise Automatisierung von Infineons Fertigungsstandorten bringt für viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gravierende Änderungen mit sich. Sie brauchen digitale Kompetenzen und müssen bereit sein, die Veränderungen zu akzeptieren, bevor sie neue Aufgaben angehen können. Um sich auf diese Herausforderungen vorzubereiten, müssen sie frühzeitig informiert und entsprechend geschult werden. Und auch die Führungspersonen sowie die Kolleginnen und Kollegen im administrativen Bereich müssen lernen, mit dieser neuen Situation umzugehen.

Infineon bereitet derzeit in enger Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat die Ausarbeitung eines Konzepts vor, um diese Vorbereitungen standortspezifisch und mit dem richtigen Trainingsangebot umzusetzen.

HR begleitet und unterstützt außerdem das Testsegment in Singapur bei dessen mehrjähriger Reise in Richtung Digitalisierung, um so alle Vorteile einer Belegschaft zu nutzen, die eine hohe Affinität zu digitalen Themen hat. Gestützt von staatlichen Förderprogrammen hat HR dafür ein Arbeitspaket namens People @ Smart Factory eingeführt. Es basiert auf einem dreigliedrigen Ansatz mit den Schwerpunkten Change-Management, Weiterentwicklung und Personalplanung. Die Anwendungsfälle aus den Erfahrungen mit dem Testsegment wird HR später auch einsetzen können, um andere Fabrikstandorte zu unterstützen, die sich auf eine ähnliche Reise begeben.

Organisationsentwicklung

Um mit dem dynamischen Wandel der Märkte mithalten sowie schnell und agil handeln zu können, braucht Infineon eine an der Unternehmensstrategie ausgerichtete Organisation mit klaren Rollen und Verantwortlichkeiten.

Verändern sich die strategische Ausrichtung beziehungsweise andere innere oder äußere Gegebenheiten, zum Beispiel durch signifikantes Wachstum einer Geschäftseinheit, muss die Organisation entsprechend angepasst werden, damit sie effektiv und effizient bleibt. Dabei kann die Optimierung einzelner Geschäftsbereiche nur im Kontext der Gesamtorganisation sinnvoll stattfinden. Wie geht man dieses sensible und komplexe Thema am besten an?

Infineon verfügt über global einheitliche Methoden zur Organisationsentwicklung, die eine Anpassung auf unterschiedliche Komplexitäten zulassen. Diese ermöglichen es, den notwendigen Veränderungsbedarf rasch zu identifizieren und ganzheitliche Lösungen zu erarbeiten, um sie schließlich in der Organisation nachhaltig zu verankern.

Bedarf an Organisationsentwicklung zu erkennen und anzugehen ist eine Führungsaufgabe. Gleichwohl bedarf es der Unterstützung von Führungspersonen in Form von Expertenberatung und der Bereitstellung von Methoden. Die Verwendung einheitlicher Methoden schafft neben einer gemeinsamen Sprache auch die Vergleichbarkeit organisatorischer Herausforderungen und Lösungsansätze aus einzelnen Bereichen – dies gilt sowohl für die Konzeption beziehungsweise das Design einer Organisation als auch für die Einführung dieser Komponenten. Einerseits bereitet dies die Grundlage für organisationales Lernen und folglich für den systematischen Ausbau von Organisationskompetenzen über alle Führungsebenen hinweg. Andererseits werden ganzheitliche Organisationslösungen ermöglicht, die den Kontext und die Konsequenzen mitbedenken.

Martin Stöckl Global Head of Organization Effectiveness

Der Personalbereich leistet Unterstützung mit spezialisierten und erfahrenen Organisationsentwicklungsberatern, die die Geschäftsbereiche in der Analyse, im konzeptionellen Organisationsdesign wie auch in der Umsetzung der organisatorischen Änderung beraten und ihnen zur Seite stehen. Zwei Methoden kommen dabei konsequent zur Anwendung: das Five Star Model und der Seven Step Process.

  • Das Five Star Model von Jay Galbraith systematisiert die Inhalte. Es stellt sicher, dass alle fünf Aspekte und deren Wechselwirkungen im Zuge einer Organisationsentwicklung Berücksichtigung finden: Personal und Führung, Strukturen, Prozesse, Kultur und Mess-/Anreizsysteme. Die Veränderungen werden dabei maßgeblich an der Strategie ausgerichtet.
  • Der von Infineon entwickelte Seven Step Process systematisiert den Ablauf der Organisationsentwicklung. Er gibt ein festes Schrittmuster vor, an dem die Organisation sich orientieren kann. Beginnend mit der Definition der Ziele, abgeleitet von der Organisationsstrategie und den verschiedenen Designprinzipien, wird aus der momentanen Situation ein Zukunftsszenario erarbeitet, das detaillierte Maßnahmen vorgibt, die dann umgesetzt und letztendlich auch bewertet werden.

 

Über einen Zeitraum von anderthalb Jahren hat sich die Business Line Sense and Control nach dem Five Star Model neu ausgerichtet. Da über 650 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von dieser organisatorischen Neuaufstellung betroffen waren, lag der Fokus auf einer intensiven Kommunikation.

Nachdem klar war, wie die neue Organisation aussehen wird, haben wir uns angesehen, was sich damit für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ändert. In einem sechsmonatigen Change-Projekt haben wir detailliert beschrieben und kommuniziert, was sich damit für den einzelnen Kollegen ändert, wie wir miteinander arbeiten werden und was die neue Organisation zukünftig erfolgreich machen wird. Das war ein erheblicher Erfolgsfaktor für die große Akzeptanz und das Gelingen unseres Projekts.

Ralf Bornefeld Vice President and General Manager Sense and Control, Automotive Division

Weil das Five Star Model im letzten Geschäftsjahr so erfolgreich funktioniert hat, haben wir uns entschieden, es von jetzt an regelmäßig zu nutzen: Wir werden unsere Organisation nun kontinuierlich weiterentwickeln und auf die Zukunft vorbereiten, zum Beispiel um neue Geschäftsfelder zu erschließen, neue Talente zu fördern oder die Möglichkeiten der Digitalisierung zu nutzen. Ich schätze besonders die strukturierte Vorgehensweise dieser Methodik. Sie gibt ein leicht verständliches Framework vor, in dem sich unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gut wiederfinden. Alle wesentlichen Aspekte sind beinhaltet und man sieht die Zusammenhänge zwischen den verschiedenen Elementen einer Organisation. Das Five Star Model war extrem hilfreich und macht unser Produktfeld wirtschaftlich erfolgreicher.

Thomas Schafbauer Vice President of the Business Line Power Conversion

Das neue STEPS-Mitarbeitergespräch

Infineons globaler STEPS-Prozess steht für „Steps To Employee’s Personal Success“. Im kontinuierlichen, offenen Dialog zwischen der Führungsperson und der Mitarbeiterin beziehungsweise dem Mitarbeiter werden dabei Ziele, Verhaltenserwartungen und Entwicklungen besprochen und vereinbart.
Ein zeitnahes und konstruktives Feedback ist dabei ein wesentlicher Erfolgsfaktor für alle Beteiligten. Zudem geht es um die Frage, welche Entwicklungsmöglichkeiten für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bestehen.

STEPS 2018: gleicher Name, neuer Inhalt

Infineon ist deutlich gewachsen und hat sich neue Ziele gesetzt. Unsere Märkte gewinnen an Dynamik, und auch wir müssen immer agiler werden, wenn wir den Unternehmenserfolg weiter ausbauen wollen. Im Zuge des HR-’connect‘-Projekts (siehe Kapitel Human Resources@Infineon) haben wir diese Veränderungen mit dem neuen STEPS-Prozess abgebildet und ein zugehöriges Tool eingeführt.

Kontinuierliches Zielemanagement und eine bessere Feedback-Funktionalität unterstützen die erforderliche Agilität in unserem Unternehmen. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter übernehmen Verantwortung für ihre Ergebnisse sowie für ihre Entwicklung und Karriere. Führungspersonen agieren als Coaches und begleiten ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter so auf dem Weg zum Erfolg.