Talente - Potential entfalten

Talente stehen bei Infineon im Mittelpunkt. Wir wollen sie entdecken und fördern – und damit eine zu unseren Werten und unserer Strategie passende Lern- und Entwicklungskultur aufbauen. Wir wollen High Performer aus unseren Beschäftigten machen. Wie gehen wir das an? Wir bieten verschiedene Karrieren an – um Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf den genau passenden Weg zu bringen. Und wir investieren viel in unser Karrieremanagement – um die Karrierelandschaft von Infineon laufend zu optimieren.

Karriere managen - Karriere machen

„Es geht darum, Perspektiven zu ermöglichen, Erwartungen transparent zu machen und Entwicklung zu fördern“, sagt Silvia Mertl, Leiterin unseres Karrieremanagement-Projektes. Karrieremanagement heißt: Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bekommen eine klare Vorstellung davon, wie sie bei Infineon weiterkommen und was genau sie erreichen können. „Die klare Formulierung von Erwartungen bietet Orientierung und zeigt auf, welche Fähigkeiten für den nächsten Entwicklungsschritt benötigt werden. Dabei geht es uns nicht immer nur um die nächsthöhere Stufe auf der Karriereleiter, sondern auch um das Sammeln von Erfahrungen etwa in einer Nachbarabteilung oder an einem unserer zahlreichen Standorte weltweit. Mit solch karrierespezifischen Maßnahmen fördern wir hochqualifizierte und engagierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die den Unternehmenserfolg vorantreiben.“

Vier Wege zum Erfolg

Derzeit haben wir vier Karrierepfade, auf denen wir unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter individuell weiterentwickeln: Die Individual-Contributor-Karriere ist das Rückgrat unseres Unternehmens. Sie ist für alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gedacht, die durch Fähigkeit und Fachwissen etwa in einem klassischen Unternehmensbereich wie Finanzen, Einkauf oder Vertrieb einen besonderen Beitrag leisten. Technische Expertinnen und Experten gehen auf der Technical Ladder ihren Weg. Und die 2015 neu eingeführte Projektmanagementkarriere gibt unseren Profis in der Projektabwicklung eine perfekte Perspektive, unterstützt sie mit passgenauen Lernmöglichkeiten in ihrer anspruchsvollen Aufgabe und optimiert damit auch die Qualität unserer Projekte. Der Führungskräftenachwuchs wiederum schlägt die Managementlaufbahn ein, auf der gezielt Führungs- und Managementkompetenzen entwickelt werden und mit der Zeit mehr und mehr Verantwortung im Unternehmen übernommen wird.

„Alle vier Karrierepfade sind gleichwertig – im gelungenen Zusammenspiel liegt der Erfolg. Uns ist wichtig, dass sich die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ihren individuellen Präferenzen, Kenntnissen und Fähigkeiten gemäß und im Abgleich mit den strategischen Bedarfen des Unternehmens entwickeln. Daher setzen wir auf Transparenz und Durchlässigkeit“, kommentiert Torsten Schmeichel, globaler Leiter People Development, die aktuelle Karrierelandschaft bei Infineon. „Ein Wechsel zwischen den verschiedenen Pfaden ist immer möglich.“

Allein mit der Gestaltung der Karrierewege ist es natürlich nicht getan. Wir bleiben auch dran! Bedeutet: Wir managen die Entwicklungsschritte unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter proaktiv. In globalen Development und Succession Conferences etwa diskutieren Führungskräfte gemeinsam die Nachfolgeplanung für zentrale Positionen in ihren Fachbereichen, und sie überlegen, wie sie identifizierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter über Hierarchie- und Organisationsgrenzen hinweg weiterentwickeln können. So kultivieren wir unseren „Ein-Infineon“-Ansatz und bauen Silodenken ab.

Karrieren werden auch gefeiert bei Infineon! Im Rahmen einer Gala an unserem Standort in Regensburg etwa wurden Anfang 2016 insgesamt 46 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf ihre neuen Positionen auf der Technical Ladder und im Projektmanagement gebracht. „Hochqualifizierte Experten spielen eine große Rolle für die Innovationen in Regensburg“, hieß es zu den 22 Technikerinnen und Technikern, die in verschiedene Junior-, Senior- und Direktorenpositionen befördert wurden. Bei der Ernennung der 24 Projektmanagerinnen und -manager auf verschiedenen Junior-, Senior- und Leitungsebenen wurde betont: „Die neue Projektmanagementkarriere bei Infineon ist von großer Bedeutung für die erfolgreiche Projektabwicklung bei Infineon.“

Wie wir Lernen gestalten und Wissen teilen

Zu einer erfolgreichen Entwicklung gehört natürlich auch ein entsprechender Lernprozess – beziehungsweise aus Unternehmenssicht gesehen: Wenn wir High Performer wollen, die wirklich ihr Potenzial entwickeln, dann müssen wir ein optimales Lernangebot zur Verfügung stellen. Und das tun wir. Mit den verschiedensten Programmen und Initiativen basierend auf der 70-20-10-Philosophie:

Wir sind davon überzeugt, dass 70 Prozent des Lernens on the job, 20 Prozent near the job und zehn Prozent off the job stattfinden. On the job heißt: in der Praxis, durch Erfahrung – etwa immer größere Herausforderungen im Laufe der Karriere. Near the job heißt: durch Austausch mit anderen, gegenseitiges Anleiten und Unterstützen. Und off the job heißt: in strukturierten Trainings, Workshops und Seminaren sowie durch E-Learning. Alle drei Arten des Lernens haben ihren Sinn und sind wichtig. Deshalb konzipieren wir unsere Learning-&-Development-Angebote auch nach diesem Prinzip. An der Gewichtung lässt sich erkennen, dass uns die Praxis mit Abstand am wichtigsten ist. „Nachhaltiges Lernen braucht die Anwendung und Erfahrung im echten Leben“, sagen wir immer. 

Hier einige Beispiele, wie wir möglichst praxisnah und durch Austausch und gegenseitige Unterstützung Entwicklung fördern und Wissen teilen:

Tutoring: Ist eine Mitarbeiterin oder ein Mitarbeiter von Infineon neu in einer Rolle oder Aufgabe, so stellen wir ihr oder ihm gerne eine Tutorin/einen Tutor zur Seite – also Beschäftigte, die bereits erfahren sind und ihre Schützlinge mit fachlichem Wissen begleiten und auf ihrem Weg betreuen.

Coaching: Genauso kommen Coaches, also professionelle, zertifizierte Ausbilder von außen, bei uns zum Einsatz. Sie helfen Beschäftigten bei Infineon in verschiedensten Situationen, ihre Fähigkeiten und Kapazitäten zu erweitern. Sie leiten sie an und geben ihnen das Handwerkszeug für die Bewältigung ganz bestimmter beruflicher Herausforderungen mit.

Mentoring: Hierbei finden erfahrene und weniger erfahrene Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als Mentoren und Mentees zusammen. Mit einem gemeinsam definierten Programm arbeiten beide zusammen auf ein individuelles Ziel hin. Es geht dabei um berufliche Fragen und daran angelehnt auch um die Persönlichkeitsentwicklung. Im Unterschied zum Coach ist der Mentor üblicherweise nicht eigens für seine Tätigkeit ausgebildet, sondern verfügt lediglich über einen Wissensvorsprung. Infineon setzt stark auf diese Art des Förderns und Lernens.

Eine besondere Form des Mentorings ermöglichen wir seit Kurzem an unserem Standort München: Cross-Mentoring nennt sie sich, und es finden dabei Mentees und Mentoren aus unterschiedlichen Unternehmen zusammen. Dadurch erweitern sich die Möglichkeiten und Perspektiven. Die Mentorings sind immer auf ein Jahr angelegt. Aktuell nehmen drei Mitarbeiterinnen von Infineon als Mentees und drei unserer Mitarbeiter als Mentoren teil. Wie sind die Erfahrungen?

„Sehr gut“, sagt Peter Dressler, Leiter der Logistik bei Infineon. Er begleitete als Cross-Mentor schon Mentees aus den unterschiedlichsten Unternehmen – im vergangenen Geschäftsjahr sogar eine ehemalige Lehrerin, die in die Schulbehörde gewechselt ist und sich hier mit ganz neuen Herausforderungen konfrontiert sah. Ein spannendes Thema für einen Logistiker aus einem Halbleiterunternehmen. Er berichtet:

„Bei einem Mentoring in einem anderen Unternehmen begibt man sich in eine andere Welt. Das ist Herausforderung und Chance zugleich. Denn während einem im eigenen Unternehmen die Themen ja bekannt und die Abläufe vertraut sind, muss man in einer anderen Organisation schon genau hinsehen und nachfragen, um wirklich zu verstehen, worum es geht. Man geht also bei einem Cross-Mentoring mit anderen und häufig dezidierteren Fragen an die Sache ran – und ihr damit automatisch auf den Grund. Gleichzeitig fühlt man sich in einem Cross-Mentoring freier – kann vielleicht Dinge artikulieren, die man jemandem aus den eigenen Reihen nicht anvertrauen würde. Auch das hat seine ganz eigene Dynamik. Insgesamt fördert ein Cross-Mentoring auf jeden Fall eine Öffnung im Geiste – und damit letztlich Inspiration und Innovation.“

Neben dem Cross-Mentoring in Deutschland gibt es in Asien-Pazifik das Reverse-Mentoring. Der Mentee unterweist den Mentor in bestimmten Themenfeldern und baut damit eine Brücke zwischen den Generationen.

Außerdem sind bei Infineon zahlreiche interne Trainerinnen und Trainer aktiv und geben ihr Wissen an ihre Kolleginnen und Kollegen weiter. Bereits seit Mitte der 90er-Jahre decken wir damit einen Großteil unserer Kurse, Workshops, Seminare und E-Learnings ab. Mehr als 1.000 interne Trainerinnen und Trainer haben so über die Jahre geholfen, unsere eigene Wissensbasis zu erweitern und eine selbstmotivierte Lernkultur zu fördern. Unsere Anerkennung für dieses Engagement könnte größer nicht sein, und wir zeigen dies immer wieder:

Bei einem Trainer Recognition Day Anfang des Jahres wurden zum Beispiel die 85 internen Trainerinnen und Trainer geehrt, die zuletzt allein in Asien-Pazifiküber 2.600 Trainingsstunden geleistet hatten – zu Themen wie Selbst- und Konfliktmanagement, Verhandlungs- und Führungsfähigkeiten, Wissen rund um den lokalen Standort und vieles mehr. Ähnliche Events zur Feier unserer Trainerinnen und Trainer fanden im vergangenen Geschäftsjahr an vielen Standorten statt.

Ihren Einsatz finden unsere internen Trainerinnen und Trainer unter anderem in unseren eigenen Akademien – Bildungseinheiten, die wir definiert und strukturiert haben, um das Lernen in verschiedenen Bereichen zu bündeln und zu organisieren. Insgesamt elf sogenannte „funktionale Akademien“ gibt es derzeit. Sie beschäftigen sich mit dem Aufbau fachlicher Kompetenzen etwa in Einkauf und Verkauf, Fertigung und Qualitätsmanagement.

Zum Beispiel unsere Sales & Marketing Academy: In ihr werden Schulungskonzepte und -inhalte für die Kolleginnen und Kollegen im Verkauf, Vertrieb und Marketing entwickelt. Und zwar länderübergreifend von vier Standorten aus: München, Singapur, Tokio und Milpitas (Kalifornien). Es ist eine sehr wichtige Akademie. Denn hier werden die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die an vorderster Front arbeiten, fit gemacht. Sie führen Kunden- und Marktbedarfsanalysen durch, erläutern den Einsatz unserer Produkte, verhandeln Verträge und Preise. Um sich im harten Wettbewerb durchzusetzen, brauchen sie besondere Fähigkeiten. Darum kümmert sich die Sales & Marketing Academy.

Auf welchen Erfolg Ihrer Abteilung sind Sie besonders stolz?

„Auf die Business Workshops. Im Gegensatz zu Schulungen, in denen Experten von außen ihr Wissen an diese oder jene Teilnehmer weitergeben, liegt der Fokus hier mehr auf Kooperation und vor allem auf Themen, die wirklich eigens Märkte und Kunden von Infineon betreffen. Die moderierten Workshops sind klar strukturiert, und die Teilnehmer werden anhand ihrer Expertise ausgewählt. Sie haben eine große Dynamik. Unsere Business Workshops zu den Themen ‚Competitive Product Positioning‘ und „Account Development‘ etwa sind derzeit der Renner.“

Bruce Paul, in der Sales & Business Academy zuständig für die Region Amerika

In Asien-Pazifik fördern wir unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit zwei eigens für den dortigen Bedarf entwickelten Talentmanagementprogrammen: ENGINE macht Anwärter für die Managerlaufbahn bei Infineon fit, TechStar ist das Programm für die technischen Expertinnen und Experten. Beide Programme führen systematisch und kompakt in unsere Unternehmensphilosophie und die wesentlichen Faktoren unseres Erfolgs ein.

Blick nach vorne

Natürlich stellen wir uns auch die Frage, wie sich das Thema Lernen und Mitarbeiterentwicklung weiter verändern wird. Wir gehen davon aus, dass Lernen in Zukunft deutlich individueller und digitaler wird. Die Grenze zwischen Wissens- und Lernmanagement wird zunehmend verschwimmen. Die Nachfrage nach kürzeren Lernangeboten und schneller, mobiler Abrufbarkeit der Inhalte wird steigen. Lernen wird noch individueller und personenzentrierter. Darauf stellen wir uns ein. Wir arbeiten daran.

Wir wollen eine Lern- und Entwicklungslandschaft zur Verfügung stellen, aus der sich Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zusammen mit ihren Führungskräften ganz einfach bedienen können, aus der sie einen auf ihre individuellen Erfordernisse optimal zugeschnittenen Lern- und Entwicklungsplan zusammenstellen können.

Weiterbildung – eine Investition in die Zukunft

Weiterbildung ist uns viel wert: Im vergangenen Geschäftsjahr haben wir 10,1 Millionen Euro (2015: 9,2 Millionen Euro) in die Fortbildung investiert.

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Insgesamt 1.177.170 Trainingsstunden haben unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter absolviert (2015: 836.554). Ein Blick auf die Verteilung der Trainingsstunden in der Hierarchie zeigt, dass wir Beschäftigte aller Funktionen und Ebenen erreichen konnten:

„Bravo!“ hieß es beim ersten „Talent Day“ an unserem Standort Batam in Indonesien Anfang 2016. Bei dem Event wurden die Teilnehmerinnen und Teilnehmer eines neuen lokalen Talentmanagementprogramms geehrt. 18 Monate lang entwickeln ausgewählte, besonders talentierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ihre persönlichen Fähigkeiten und Karrieren in dem Programm. Sie sind durch Engagement und Performance in Projekten aufgefallen und werden im Laufe des Talentprogramms ganz gezielt geschult und gefördert, in wichtige funktions- und bereichsübergreifende Netzwerke gebracht.